中国传统“ 和合” 思想认为, 和合共生, 守正出新。多个团队要想实现共谋发展, 合力创新, 就必须首先想清楚“ 怎样由乱到治, 由相互分裂、争斗到统一、同一发展” ^[14]19。具体而言, 在和合视角下, 我们首先必须意识到, 组织内各个团队之间一定不可避免地存在着差异和冲突^[15]。“ 和” 是要包容差异性, 绝不能“ 弃异专同” , 因为存有不同, 才可能诞生新事物; “ 合” 则是讲求合一性, 不能一味寻求个性和差异, 应当尝试着融合冲突, 找到一致性的方案和措施, 形成有效的创新协作^[16]。因此, 面对“ 拥有不同知识、思路、方法的团队如何合作创新” 这一问题, 和合学给出的解决方案是, 必须在目标明确的基础上, 直面并接受各个团队间存在的差异和冲突。融合过程中, 不是谁消灭谁、谁取代谁, 而应当构建起相互依存的“ 融突关系” , 激发集体创新活力, 又保有各自的个性。

事实上, 这一东方传统文化观点与西方组织管理学者们近期有关多团队系统创新效能的研究发现十分相近^{[17, 18, 19]}。相较而言, 后者更加注重概念具象化。Mathieu等最早关注到多团队系统现象, 并将它界定为一种“ 各具专长的多个团队协同合作, 完成特定组织目标” 的新型组织形式^[20]。在此基础上, 学者们刻画出多团队系统开展创新工作遇到的两方面关键挑战:(1)差异性, 系统内各个构成团队相互间目标不一致、能力分离、规则多样化、工作流程不和谐、信息不透明等; (2)动态性, 整个系统的目标优先级变化快、任务需求不确定、内部架构不稳定、人员构成常更替、注意力常转移等^{[18, 21, 22, 23]}。

面对上述挑战, 一些学者认为, 多团队系统要想发挥创新功能, 就必须通过构建共享心智模型来减少各个团队间的差异, 形成对系统动态变化的一致态度^[7]。这一理论在多个团队实质上合并为一个团队的组织变革中显现了良好的效果。另一些学者则提出, 可以通过打造交互记忆系统来帮助组织系统内的团队了解各自差异、强化对系统变化的动态适应^[11]。这一理论在创新目标相对松散的多元化组织中较为有效。但对于大多数企业而言, 组织融合既不是把原有的多个团队合而为一, 也不是允许系统内的构成团队零散分布, 而是希望通过构建起一系列内部互动机制, 减少相互矛盾和冲突, 激发集体创造力, 产出单个团队无法完成的全新产品或服务。基于此, Davison等认为, 在多团队系统中, 一方面应当不断强化专攻各自专业领域、能够快速识别客户需求的专业团队, 另一方面必须在系统中形成能够敏捷响应专业团队功能性需求的支持团队。两者深度协同, 才能实现系统整体创新效能^[17], 多团队角色融合协作模型如图1所示。Lanaj等进一步从权力管理的角度强调。多团队系统一方面应当授权容许构成团队展现各自的独特性, 从而激发其创新主动意识和创意灵感^[22]; 另一方面, 必须具备一个促使团队间形成功能性依存与融合的平台。可见, 多团队系统实现创新效能的关键在于提出一套有效的组织机制来处理好“ 彰显” 与“ 融合” 团队间差异这组矛盾关系。借鉴和合学“ 求同、融突” 的核心观点— — 既要“ 合而为一” , 又要“ 和而不同” , 我们提出融合创新系统概念, 并将之界定为促使多团队系统中构成团队间强化功能依存、激发优势整合的创新推动体系。

图1

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	图1 多团队角色融合协作模型①(①该模型图参考Davison R.B., Hollenbeck J.R. & Barnes C.M., ″Coordinated Action in Multiteam Systems, ″ Journal of Applied Psychology, Vol.97, No.4(2012), pp.808-824。)

如上所述, 面对差异性和动态性这两重挑战, 多团队系统要想实现组织目标和创新^{[18, 24]}, 一方面要有效应对各个构成团队的边界强化, 另一方面要积极扰动各个构成团队的惯例节奏。值得我们注意的是, 虽然相较于早期的共享心智模型、交互记忆系统等理论, Davison等提出的多团队角色(专业团队和支持团队)融合协作模型进一步突出了边界和节奏等多团队系统创新管理难题^[17], 然而, 该模型仍没有具体打开融合创新机制(图1中黑色双向箭头所示), 即如何有效突破构成团队间的边界强化, 如何积极扰动系统内的惯例节奏这正是掣肘许多大型多团队系统组织提升创新效能的关键点。

我们认为, 可以借鉴Grand等提出的团队知识创新过程理论^[13], 来有效解决融合创新系统内在机制模糊的问题。该理论指出, 系统融合创新的实现, 不仅取决于每个构成团队掌握了多少专门知识和信息, 还依赖自下而上的学习机制和自上而下的分享机制。具体而言, 系统层面的知识不是构成团队层面知识的简单向上聚合, 而必须是多个团队经过深度学习加工, 打破相互间既有的知识边界, 才凝聚出的“ 可为大家合作共用” 的支持性系统知识; 另一方面, 系统层面的知识不会自动进入各个构成团队, 而必须找准合适对象, 选择恰当时机, 反过来贡献于构成团队的知识创新过程(参见图2)。因此, 在具体的多团队系统中, 有效地识别并强化学习机制和分享机制, 在系统层面生成多个团队“ 共同知晓” 并懂得如何“ 共同使用” 的知识, 是促进整体系统实现创新的关键。

图2

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	图2 团队知识创新过程模型②(②图2中“ 系统知识1” 圆圈内A、B和C之间都有隔离, 说明团队A、团队B和团队C都知道系统知识1, 但并不知道如何共同使用; 而“ 系统知识2” 圆圈内A、B和C之间都没有隔离, 说明团队A、团队B和团队C不仅都知道系统知识2, 而且还知道如何共同使用这一知识。该模型图参考Grand J.A., Braun M.T. & Kuljanin G., ″The Dynamics of Team Cognition: A Process-Oriented Theory of Knowledge Emergence in Teams, ″ Journal of Applied Psychology, Vol.101, No.10(2016), pp.1353-1385。)

案例研究是一种运用归纳逻辑, 对现实中具体、复杂的问题进行深度剖析, 找出其内在关系和机制, 最终提炼出理论的质性研究方法^{[25, 26]}。相较于其他案例研究方法, 单案例研究方法最明显的优势是, 研究者在同一家企业中尽可能地收集翔实、丰富、深入的案例资料和信息, 可以有效排除典型情境下聚焦的研究关系受到的非研究因素的干扰^[26], 并形成时间序列上的研究证据链^[27]。就本文而言, 我们期望在清晰地理解和梳理浙江日报报业集团融媒创新过程的基础上, 提炼出融合创新系统的关键构成要素和内在作用机制。因此, 本文采用单案例研究方法最为适宜。

案例研究的分析单元取决于研究问题本身, 融合创新系统是一个组织层面的概念, 因此, 本文选定企业组织整体作为基本分析单元。

一般而言, 单案例研究要求样本选择具有极端性和启发性^[28]。本文选取浙江日报报业集团(以下一般简称为“ 浙报集团” )作为聚焦案例。本研究聚焦浙报集团的融媒创新过程和机制, 因此主要针对浙报集团的传统新闻传播核心业务进行分析, 对浙报集团的其他独立业务板块(如投资等)不展开讨论。

近些年来, 在国家大力倡导融媒创新的背景下, 浙报集团从一个典型的传统媒体组织逐步发展成为报、网、端“ 三端融合” , 具有卓越的融合传播实力, 推出了一大批优秀创新产品和服务的媒体集团, 其发展历程见表1。就业绩来说, 2017年, 浙报集团营收同比增长2%, 净利润同比增长193%, 总营收38个亿, 在全国报业行业中排名第二; 与绝大多数同行面临连年亏损的情况形成明显反差的是, 浙报集团凭借融媒创新, 总体呈现可持续发展趋势。因此, 我们认为浙报集团非常适合作为本研究的案例样本, 以总结归纳传统企业组织拥抱新技术、新业态, 实现组织创新变革的实践经验。

表1

表1

表1 浙江日报报业集团发展历程 年份 重大事件 2000 浙江日报报业集团成立 2009 与阿里巴巴集团合办消费杂志《淘宝天下》, 开始“ 触网” 2011 在上交所借壳上市, 成为国内首家媒体经营性资产整体上市的省级报业集团 2011 启动中国首个新媒体孵化器— — 传媒梦工场 2013 被评为全国首批“ 数字出版转型示范单位” , 成立数字采编中心, 宣布正式跨入“ 全媒体” 元年 2016 原《浙江日报》采编部门、浙江在线新闻中心和浙江新闻客户端编辑团队彻底合并, 建立“ 大编辑中心+垂直采编部门” 2017 “ 中央厨房” 正式投入运行, 率先自主研发融媒体智能化传播服务技术平台“ 媒立方” , 荣获国家级“ 王选新闻科学技术奖” 特等奖, 入选首批全国出版融合发展重点实验室 2013— 2017 连续五年入选“ 中国500最具价值品牌” “ 亚洲品牌500强” “ 世界媒体500强” 2017 在全国传媒集团融合传播排行榜中位居第三名; 荣获“ 2017中国应用新闻传播十大创新案例” 2017— 2018 连续两年获得“ 全国文化企业30强” 称号, 是国内唯一入选的报业集团 2018 《浙江日报》荣获“ 全国省级日报十强” 第一名; 浙江新闻客户端列“ 全国报刊新媒体三十强” 客户端类首位

表1 浙江日报报业集团发展历程

《浙江日报》系中共浙江省委机关报, 并于2000年6月25日成立浙江日报报业集团。截至目前, 浙报集团拥有《浙江日报》等传统主流媒体33家, 现有职工6 800余人, 总期发量500万, 新媒体300多个, 注册用户共6.6亿, 其中活跃用户5 000多万、移动用户3 000多万。整个集团的发稿量约4 000篇/天, 其中40%以上为原创, 稳踞全国媒体集团第一方阵。

浙报集团一直担当着巩固宣传思想文化阵地、壮大主流思想舆论的重任, 不断提高自身传播力、引导力、影响力和公信力。面对移动互联网对传统媒体产生的强大冲击, 浙报集团率先推进一体化体制机制改革, 走在报业行业融媒转型和组织创新前列。2016年12月19日, 浙报集团贯彻“ 中央厨房” 发展思路, 以打造“ 浙江日报、浙江在线网、浙江新闻客户端” 等三款产品为核心, 将原《浙江日报》采编部门、浙江在线新闻中心、浙江新闻客户端编辑团队三者彻底合并, 建立包括“ 一中心、八部门” 的“ 大编辑中心+垂直采编部门” 模式。其中, 全媒体编辑中心统揽三端头版或主页, 把握各个产品的总体方向。全媒体视频影像部、政治新闻部、经济新闻部等八个部门则分别融合来自三端的专题版块采编人员, 分管各个垂直内容领域, 生产专题内容, 同时服务三端。可见, 不同于人民日报等报业集团采取的“ 重大事件临时融合, 平时不融合” 模式, 浙报集团的中央厨房要天天生火^[29]。为了完善内容生产方式, 浙报集团花费1.6亿元, 历时两年, 终于率先自主研发建成融媒体智能化传播服务平台“ 媒立方” , 形成“ 一次采集、多种产品、多媒体传播” 的工作格局^[29]37。至今, 浙报集团得益于上述实践, 产出了一大批党报宣传、业态创新等融媒转型优秀成果。

为了确保案例研究效度, 依据“ 三角测量法” , 我们从多个信息源头采集案例研究素材, 并通过多元数据汇聚和交叉验证来确认研究发现, 避免偏见误差^[25]。具体而言, 我们主要从以下三个途径获取案例研究素材:(1)公司内部文件, 包括浙报集团创新孵化案例报告、融媒体作品汇总等; (2)对各个层级团队的中、高层管理者开展现场访谈; (3)互联网上公开发布的资料, 包括公司网站、各大媒体报道等。

本研究的选题及资料收集工作开始于2018年3月, 并于2018年7月至8月间完成了针对17人、总计时长达1 385分钟的正式访谈工作。主要受访对象的基本信息汇总如表2所示。为了确保访谈效果, 我们采用了半结构化访谈形式, 并做详细记录, 主要了解浙报集团三端融合过程中的具体案例、推动因素、合作方式、融合效果等与本文聚焦主题紧密关联的内容。

表2

表2

表2 受访对象基本信息汇总 人物代码 性别 年龄 工作年限 所属团队 访谈时长/分 A 男 53 35 编委会(全媒体指挥中心) 70 B 男 38 18 总编办 200 C 女 33 10 全媒体编辑中心— 浙江日报 105 D 男 32 10 全媒体编辑中心— 浙江在线网 105 E 女 42 20 网宣办 80 F 女 24 1 网宣办 70 G 女 26 2 全媒体视频影像部 240 H 男 27 2 全媒体经济新闻部 40 I 男 27 3 全媒体政治新闻部 35 J 女 28 4 全媒体政治新闻部 35 K 女 26 2 全媒体文化新闻部 50 L 女 27 3 全媒体文化新闻部 40 M 男 28 4 全媒体文化新闻部 45 N 男 31 5 全媒体经济新闻部 90 O 女 32 5 新媒体运营中心 110 P 女 30 5 全媒体社会与生态新闻部 30 Q 女 33 7 全媒体编辑中心— 浙江新闻客户端 40 注: 受访对象编号次序按照接受访谈的时间先后排定。

表2 受访对象基本信息汇总

新闻媒体行业素有“ 捉活鱼” 和“ 下马看花” 的优良传统, 讲求“ 文章带着泥土芬芳” 。浙报集团在坚持正确政治方向、舆论导向的大前提下, 提出“ 寻找用户、研究用户、满足用户” 的产品创新逻辑, 不断推进内容品质化、媒体品牌化、传播智能化、服务智慧化^[30]。根据现场访谈结果和其他二手资料分析, 我们发现在融媒过程中, 浙报集团成立全媒体编辑中心, 主抓三个核心产品的头版首页, 把正方向和总体定位; 三个核心产品分别基于自身专长, 深入研究关键客户的需求, 发掘出各自独特的创新价值(如图3“ 产品层面” 所示)。为了更加清晰地理解浙报集团融合创新系统在构成团队层面的要素及其创新结果, 接下来, 我们将具体阐释上述面向关键客户需求开展深度学习的创新思路如何在《浙江日报》、浙江在线网(以下简称“ 浙江在线” )和浙江新闻客户端(以下简称“ 新闻客户端” )三端中“ 开花结果” 。

图3

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	图3 浙报集团融合创新系统及影响机制模型

1.《浙江日报》面向外部客户需求的创新实践

《浙江日报》是浙报集团的核心产品之一, 也是中共浙江省委机关报, 以政经新闻宣传和报道为主。作为浙江第一政经大报, 《浙江日报》是政策性报道的主要阵地, 以“ 公正、健康、亲切感” 为特色, 在浙江省舆论引导格局中扮演重要角色。以往, 《浙江日报》的读者群体主要来自政府机关和事业单位; 而随着经济社会的快速发展, 浙江省委对“ 媒体如何服务工作大局, 创新方式, 优化形势政策宣传, 回应重大理论和实践问题, 提升传播力和影响力” 提出了更高要求, 即媒体要面向更加广泛的公众群体。《浙江日报》作为省级党报试点, 深刻理解这一要点, 在深挖精品政经新闻的同时, 融入新媒体的“ 形” , 打造极具社会影响力的重点专题产品。

举例来说, 2017年, 《浙江日报》在党的十九大宣传报道期间, 一改以往完全依赖长篇评论文章的传统新闻形式, 采用大量新媒体影像技术, 打造了《一句话, 让山水美如诗》和《一艘船, 为中国开天地》这两支全网广为传播的迎接十九大专题片, 受到广泛关注, 发布24小时内全网总播放量就突破1 500万, 成为全国畅销作品。这项报道产品的传播效果远超过去水平。内容上, 这两支视频并非常规的省领导活动报道, 而是深挖重要新闻题材背后的历史故事和主旨精神; 形式上, 采用了大众喜闻乐见的新媒体H5模式, “ 报纸版面图片配合文字, 并添加用户互动” , 强烈激发起广大读者的阅读欲望和亲临感受。与上述视频相呼应, 《浙江日报》同时推出了“ 喜迎十九大” 系列专题报道, 为人们提供更加翔实的新闻内容, 形成了传统纸媒与新媒体协同的卓越效果。这一做法在“ 全国两会” “ 五水共治” “ 美丽乡村” 等重大政经新闻报道中, 均收效颇丰。

2.浙江在线面向外部客户需求的创新实践

浙江在线是浙报集团“ 核心圈” 中的重要产品之一, 于1999年1月正式开通, 是国务院新闻办确定的地方重点新闻网站, 也是浙江省委、省政府的官方网站。浙江在线一直强调“ 即时、权威” 的特色, 主打浙江原创新闻和服务, 倾力打造浙江第一原创新闻全媒体平台, 成为浙江的“ 新闻家、财富家、生活家” 。不难理解, 对于浙江在线来说, 其关键客户是习惯通过网站通道了解即时浙江新闻, 并获取一手浙江资讯的浙江民众。近年来, 引起浙江在线注意的是, 越来越多的浙江在线用户期望他们在提供即时、权威信息的基础上, 能够对零碎内容做深度整合与升级, 提升便捷性和友好度。显然, 这对浙江在线提高用户黏度、实现产品价值至关重要。

因此, 浙江在线精准定位上述外部需求, 打造了一系列独具自身特色的信息产品。浙江在线推出的“ 医直播” 项目就是其中之一。2017年9月, 浙江在线团队敏锐地发现其外部用户并不满足于零碎的医疗新闻和信息, 而希望更加深入地了解其背后的真实故事和跟踪报道。于是, 浙江在线融合了《浙江日报》和浙江在线原先各自的医疗新闻版块资源, 为用户们提供医疗相关知识和故事, 并提供即时、权威的浙江医疗资源信息等。相关报道主要通过浙江在线进行传播, 同时也会进入《浙江日报》的专题版面。此外, 浙江在线还推出过一个教育神器“ K班啦” , 其作用类似于教育机构的在线评价系统, 被誉为杭州版的“ 大众点评” (人物代码J)。“ 它是由外部用户们催生而来。很多浙江在线用户关注科教版资讯, 但反映缺少对孩子兴趣的准确认知以及对培训机构的正确判断。” (人物代码M)因此, 浙江在线融合自身科教版块与《浙江日报》高教版块的力量, 一起研发上线“ K班啦” , 受到广泛好评, 一举成为浙江本地极具影响力的专业媒体平台。同时, 相关教育新闻也会同步向《浙江日报》和新闻客户端等其他端口推送传播。过去几年, 浙江在线真正读懂用户需求, 推出了大量类似“ 医直播” “ K班啦” 的创新产品, 赢得卓越口碑。

3.新闻客户端面向外部客户需求的创新实践

新闻客户端是浙报集团旗下24小时提供新闻资讯、重大新闻事实推送的新兴产品, 于2014年8月正式上线。新闻客户端主要面向习惯从移动端获取新闻资讯的广大互联网用户, 尤其是崇尚“ 随时更新、保持在线” 的新生代。“ 相比浙江在线, 新闻客户端更加擅长运用可视化新闻, 且更努力地深挖浙江各县市的本土故事, 让新闻内容更具感染力, 以满足用户们读懂浙江本土时政、财经、文化、民生等多样化资讯要求。” (人物代码Q)

具体来看, 新闻客户端已经与浙报集团的12个地方分社展开了深入服务合作, 在省内落地了40多个地方页卡, 打造出了一系列极具县市本土特色的新闻产品。例如, 2017年第四届世界互联网大会期间, 新闻客户端联合嘉兴分社制作了一则名为《为何称霸互联网江湖的是他们?秘籍在乌镇》的“ 长图到底” 式可视化产品, 受到盛赞和转发, 打响了嘉兴乌镇地方品牌, 引来大量公众关注, 夺得了第39届世界新闻设计大赛数字媒体设计“ 策划类报道” 铜奖。除此之外, 新闻客户端还携手多个地方分社, 出品“ 浙里” 系列, 挖掘出大量浙江本土特色故事, 也为浙报集团创造了大量地方资源。

4.浙报集团专业团队面向外部客户实现创新的小结

由上可见, 《浙江日报》、浙江在线和新闻客户端等三大核心产品团队在浙报集团融媒创新过程中并没有因为系统层面的“ 合” 而丧失各自独特的定位; 与之相反, 它们通过深入了解各自关键客户的期望, 更加清晰地界定相互间的差异, 推出多种“ 和而不同” 的创新产品。我们认为, 这符合多团队系统创新理论:一个多团队融合系统中, 专业团队仍应扮演主要创新角色, 它们必须紧密贴合各自客户的需求^[17]。一方面, 系统层面的支持团队无法替代专业团队产品开发、服务落地等专业性功能。另一方面, 若多个专业团队均提供同质化产品, 那就会造成系统内部合并或冲突等问题。因此, 各个专业团队在系统融合过程中, 必须坚持以产品为导向, 开展各自差异化创新。

1.浙报集团面向内部客户需求的创新实践

依据“ 中央厨房” 建设思路, 浙报集团将三大核心产品的采编团队合而为一, 建成了包括全媒体政治新闻部、经济新闻部等八个垂直内容部门的统一采编体系, 同时为三大核心产品提供新闻内容支持(如图3“ 系统层面” 所示)。“ 我们认为, 要想真正做到新媒体与传统媒体融合, 激发出新思路, 就不能有用时才合在一起, 而是必须打破原先相互分离的格局。” (人物代码B)例如, “ 中央厨房” 的某部总共14人, 其中11人来自原《浙江日报》采编部门, 1人来自浙江在线, 2人来自新闻客户端编辑团队。“ 在同一个办公区域一起工作, 我们认识了来自新媒体端、原先却从未谋面的采编老同事, 并向他们学习了许多采编的新奇点子和想法。” (人物代码N)此外, “ 我们每个人的发挥空间变大了。原先只需要熟悉某一端的采编业务即可, 现在要做‘ 全媒型记者', 同时考虑三端的不同需求, 还必须懂得如何在不同产品间切换、迁移。” (人物代码N)。换个角度来讲, 这些新成立的内容部门成了不仅懂得多种媒体采编方法, 而且会主动匹配不同产品团队需求的新闻报道提供商。“ 可以这样比喻, 这个统一采编体系负责源源不断地提供子弹, 而三端产品则负责用好弹药, 打准客户需求这个靶心。” (人物代码O)

与此同时, 浙报集团还积极贯彻“ 数据驱动新闻, 智能重构媒体” (人物代码E), 斥资1.6亿元, 与国内领先的大数据技术及数据服务商拓尔思公司深度合作, 于2017年成功上线智能采编系统“ 媒立方” , 全面提升集团数据挖掘、分析和推送能力(人物代码B)。依赖该系统, “ 中央厨房” 内的每个人都可以随时更新、快速获取集团拥有的、实时在线的鲜活新闻素材。然而, “ 媒立方” 上线伊始, 效果并不理想, “ 系统每天从外部自动抓取大量数据信息, 但依赖人工智能的聚类分析无法达到预期……仅仅实现了‘ 数据仓库'的效果” (人物代码F)。经过内部复盘, 浙报集团意识到“ 机器系统固然需要慢慢优化, 但‘ 媒立方'成功的关键在于如何让该系统真正面向各个核心产品团队的需求来优化功能” (人物代码E)。所以, “ 媒立方” 在信息来源上, 由“ 完全自主地从外部抓取信息” 变更为“ 从外部抓取的同时, 放入大量经过浙报集团内部产品团队原创或深度加工的精炼素材” , 增强系统分析的有效性。同时, 在功能模式上, 也从“ 各个内容部门自行查看、提取并使用‘ 媒立方'” 转换为“ 在早会上, 在‘ 媒立方'展示热点专题分析结果的同时, 全媒体编辑中心协同各‘ 中央厨房'内容部门依据舆情和数据分析报告, 辅助不同产品团队瞄准当前热点, 预测未来趋势, 探索全新思路” (人物代码E)。可见, 迭代后的“ 媒立方” 成功担当起参谋角色, 与“ 中央厨房” 团队实现协同创新。

2.浙报集团支持团队面向内部客户实现创新的小结

我们认为, “ 中央厨房” 的统一采编体系搭配“ 媒立方” 是浙报集团在自身多团队系统中构建起的一支卓越支持团队。它能够针对系统内部各个专业团队的差异化创新需求, 做出快速响应。对于各个专业团队来说, “ 我们作为产品端, 只需要保持对客户需求的敏感性, 提创新想法; ‘ 中央厨房'会十分默契地为我们提供素材和技术支持, 让我们的创新实践更有底气” (人物代码Q)。值得一提的是, 浙报集团的融合型采编团队不是简单地要求所有采编人员形式上在一起办公, 而是必须转型为全媒型记者。举例而言, 他们不仅了解新闻客户端打造在线产品所需的独特素材和技术能力, 还懂得如何将它们有效地迁移到报端创新产品内容的过程中去。可见, 一个高效的融合创新系统必须具备一支强大的支持团队。更重要的是, 它的价值并非仅仅是累积公有资源, 而是能够主动响应、积极协同各个专业团队一道准确识别潜在创新机会。

1.实现浙报集团学习机制的具体实践

基于上述分析可得, 在三端融合过程中, 浙报集团三大核心产品团队和“ 中央厨房” 体系分别担当起了专业团队和支持团队这两类融合创新系统的关键角色^[17]。而值得注意的是, 只有当这两类创新角色深度协同时, 才能够实现系统融合创新绩效^[13], 即专业团队的创新知识和做法能够有效地沉淀到支持团队中, 支持团队反过来又可以快速响应专业团队的创新需求。

事实上, 浙报集团的三大核心产品与“ 中央厨房” 融合初期的效果并不理想。一方面, “ 中央厨房” 的内容部门内部无法真正做好融合。八个内容部门虽然形式上均集合了来自三端的采编力量, 但由于出身端口不同、人数差异悬殊等, 事实上依旧各有其主(人物代码I)。“ 某部门内绝大多数采编人员都来自报端, 他们还是习惯性地主要为报端对应版面服务。” (人物代码O)另一方面, “ 中央厨房” 的内容部门之间无法做到有效整合。“ 集团想让各个内容部门积极地向‘ 中央厨房'提供新鲜、好味的原材料, 大家共享, 但操作起来存在极大难度” (人物代码H), 因为这会伤害各个部门的各自利益。

依据Grand等的团队知识创新过程理论^[13], 我们认为, 组织系统要想让大家真正撕掉各自原有的身份标签, 走出舒适区, 打破知识边界, 尝试着一起累积系统层面的创新知识和资源, 就必须构建起有效的学习机制, 使团队内部深度地互动起来。这也印证了和合思想所强调的“ 融突” 对创新的重要性。相应地, 我们发现, 浙报集团在融媒创新过程中, 主要凭借多种形式的内部创业, 实现了三大核心产品端知识真正融入“ 中央厨房” 系统, 激发知识共享下的共同创新。

例如, 《浙江日报》能够创新性地打造出两部采用新媒体影像技术的十九大专题片的关键因素之一便是“ 浙视频” 团队。“ 浙视频” 团队是在全媒体视频编辑部中孕育出的一个内部创业团队。“ 视频编辑部的大部分人员来自浙江在线网, 小部分来自《浙江日报》。网端的视频编辑们擅长运用新媒体视频制作, 深谙如何满足浙江在线用户的新闻需求, 而对于《浙江日报》关心的重大政经主题的关注水平和把握能力则相对局限。同时, 报端视频编辑们更擅长政经专题设计。两拨人的工作方式和思路明显不同。” (人物代码C)为了创新十九大专题报道, 浙报集团大胆地在视频编辑部内提出“ 浙视频” 创新品牌, 由原先来自报端和网端的视频编辑们组建创业团队, 专攻各类重大专题报道。在这一机制下, 视频编辑部的成员们首先建立起“ 创业伙伴” 的共同身份, “ 大家不再专注于自己原先来自哪里, 而是思考接下来我们一起怎么干” (人物代码O)。其次, 创业团队内部知识共享和相互学习变得愈加频繁。“ 大家坐在同一个区域并不意味着融合, 要真正齐心。现在, 如果我们不了解其他创业团队伙伴们的技术专长和风格, 就没法把好想法做出来。” (人物代码D)当“ 浙视频” 团队接到《浙江日报》关于十九大专题的新媒体报道项目后, 擅长报端工作的成员敏锐破题, 抓准报道重点; 而擅长网端工作的成员则快速响应, 提出创新操作方案, 并不断迭代。共同创业目标促使创业团队成员间不再区分你我, 最大限度地激发相互间理解与学习的热情, “ 不仅仅是把自己知道的拿出来, 更是主动地相互交流, 取长补短” (人物代码D)。“ 浙视频” 团队自创业以来, 已生产原创视频近2 000条, 全网总播放量超5亿次, 7条观看量超1 000万次。这些原创素材均成了“ 媒立方” 中十分难得的共享资源, 随时预备着匹配各个产品端口的新要求。更加珍贵的是, 创业团队内部形成了技术上和心理上的默契。

除了单个内容部门内自发形成的创业产品团队, 浙报集团强化“ 传媒梦工场” 功能, 积极鼓励业务骨干带头负责采编、运营创新栏目, 即“ 栏目制” 创业孵化项目。近年来, 浙报集团已投入孵化资金超2 000万元, 300多名员工参与内部孵化项目申请和实施, 总共扶持21个项目。“ 值得一提的是, 集团设定300万元的内部奖励, 鼓励记者们在原有岗位上组建创业团队, 大胆创新。” (人物代码C)例如, 浙江在线的创新产品“ 医直播” 就是由原浙江在线负责医药版块的记者与全媒体文化新闻部、视频编辑部同事一起申报并获批的“ 新产品内部孵化项目” 。“ 内部孵化最重要的不是资金, 而是促使创业伙伴们精诚团结, 知无不言。我们都把自己的看家本领发挥出来, 一起交流提升, 绝不会藏着掖着。” (人物代码K)不难理解, 内部创业孵化成功地打破了“ 我来自某端” 的身份困局, 并充分激发大家相互深度学习的热情。更重要的是, 创业团队产生的结果不局限在某一个具体产品团队中, 而是成为系统层面的共享知识和技能。此外, 浙报集团还大力倡导新闻客户端的采编和视频团队, 与其所辖12家地方分社陆续成立各具地方特色的创业团队。一方面是把专业渠道和技术带到地方, 另一方面则是打破地方分社固守的自身资源和方法, 把原汁原味的本土故事素材汇聚进入“ 媒立方” 。

2.浙报集团内部创业机制的小结

从以上分析可见, 内部创业和项目孵化是浙报集团内部实现深度学习的关键机制, 有效地解决了产品层面与系统层面不融合、系统层面部门内部不融合等难题。正如Grand等在多团队系统知识创新模型中所指出的, 所谓系统层面的共有知识, 不只是大家都知道它是什么, 还必须懂得如何一起来利用它^[13]。“ 物理空间上的‘ 融合'是不充分的。我们通过大力倡导内部创业, 实现真正意义上的‘ 神形兼备'。” (人物代码A)内部创业促使各个“ 中央厨房” 内容部门中的员工迅速抛开“ 原先来自哪端” 的身份问题, 更多地去了解其他成员的知识专长, 从而在团队内迅速地构建起以产品创新为导向的相互交流和协作关系, 探索创业点子如何更好地契合不同专业团队的需求。在深度互动中, 与创新产品相关的特殊素材或能力不再属于个体员工, 而真正成为系统层面各个内容部门的共有知识, 最终使得“ 中央厨房” 不再徒有虚名, 能够充分发挥对各个专业团队的支撑作用。因此, 我们认为, 在多团队系统中, 多个专业团队可以通过内部创业, 有效地取得深度学习的效果, 进而促使以产品创新为导向的知识和技能在系统支持团队中沉淀。

1.实现浙报集团分享机制的具体实践

以往研究表明, 当多团队系统中的构成团队需要花费大量时间和精力来获取系统内部的一些特定资源或注意力时, 这个系统已经趋向低效^[31]。因此, “ ‘ 中央厨房'要真正发挥价值, 就必须在整合三端多样化资源和能力的同时, 接受它们各自的差异性, 并主动反过来为三个端口提供个性化的系统能力支持” (人物代码A)。浙报集团清醒地意识到, 这绝非易事。因此, 如何让“ 中央厨房” 里的管理者和员工设身处地地为三端创新提供能力支持, 一直是浙报集团融媒创新过程中密切关注的问题。浙报集团的实践表明, 关联考核是引导组织内部形成团队知识创新闭环的关键策略^[32]。

首先, 浙报集团组建“ 中央厨房” 的同时, 对系统层面各个内容部门主任提出了非常严格的绩效考核方案。他们必须真正懂得三个端口的差异需求, 受到多方综合评估(人物代码B)。大多数部门主任都是出身于《浙江日报》等传统报纸体系的核心骨干, 原先主要负责一些特定版块的采编工作。因此, 浙报集团专门为各个部门主任配备了熟悉新媒体的骨干助理, 帮助他们理解新媒体产品。此外, 浙报集团深刻意识到, 要想确保“ 中央厨房” 真正与各大产品端合作创新, 就必须首先强迫各部门主任走出自己的舒适区, 带领团队贴近“ 内部客户” , 开发全新的知识和技能。具体而言, “ 中央厨房” 所属各个内容部门因其自身属性, 与三个产品端之间的业务关系各有侧重, 例如全媒体政治新闻部与《浙江日报》联系最为紧密, 集团在为该部门主任设计绩效考核方案时, 同时关注他为《浙江日报》、浙江在线和新闻客户端等三个产品端完成绩效指标的贡献度, 即分别实现了多大程度的传播力和影响力。例如, 浙江在线之所以能够成功运用互联网技术, 推出“ 医直播” “ K班啦” 等创新产品, 新闻客户端之所以能够深扎浙江各本土县市, 推出极为丰富的地方页卡, 均是因为“ 中央厨房” 的视频编辑部具备高度主动性, 为各类内部客户积极赋能。

其次, “ 中央厨房” 各个内容部门的采编员工们同样面临“ 角色转换” 的挑战。无论原先主要服务《浙江日报》采编部门, 还是浙江在线, 现在都必须建立起“ 同时支持三端” 的工作理念, 例如, 同一个创新想法如何在三端创造价值。为了更好地引导员工们朝着这一方向努力, 浙报集团推行两大关联考核措施。第一, 浙报集团在“ 中央厨房” 的内容部门中推行包含原创力、精品力、传播力、团队协作、创新能力、工作态度等维度的多元考核体系, 直接影响员工个体的奖励和晋升等。不难发现, 绝大多数指标都属于关联考核指标, 即不仅由所在部门主管打分, 还取决于各个内部合作方的反馈评估。在这一政策影响下, 内容部门“ 要想取得绩效高分, 就必须主动思考, 根据不同内部客户的需要, 来提供新闻素材或能力支持” (人物代码E)。第二, 若系统层面部门向报端和网端推送的内容重复率达70%, 就会被判定为同一份稿件, 不另计算关联绩效。例如, “ 中央厨房” 政治新闻部有关十九大的专题报道, 既会针对《浙江日报》纸质版面提供详尽、完整的版本, 也会面向新媒体产品端提供相对凝练、活泼的内容; 又如全媒体视频编辑部开展了大量与报端、网端的个性化合作, 并以内部结算单的形式清晰考核每位参与者。可见, 浙报集团不仅要求“ 中央厨房” 把累积在系统层面的知识和能力分享出来, 还通过“ 原创力” “ 团队协作” “ 创新能力” 等工作质量指标诱发各个内容部门主动向三个核心产品团队提供差异化支持。

2.浙报集团关联考核机制的小结

多团队系统中, 高效的支持团队必须准确地识别不同产品团队的差异需求, 并将自身累积的创新知识和技能注入进去, 方可助力产品层面不断取得创新突破^{[13, 17]}。然而, 个体成员在任何组织单元中均会产生行为惰性, 即着重关注自身归属的群体或熟悉的业务^[33]。因此, 将支持团队绩效与多个专业团队创新结果有机关联的组织激励策略, 一方面能够促使支持团队的成员们充分意识到知识分享的重要性, 并主动实践; 另一方面, 也使得多团队系统中的不同专业团队产出的创新成果具有相对一致性。基于上述分析, 我们总结, 关联考核是推动多团队系统中的集体性共有知识得到有效分享和利用的重要方式, 反过来贡献于各大专业团队的产品创新(表3)。

表3

表3

表3 浙报集团融合创新系统的挑战、机制和效果分析 融合创新挑战 融合创新系统的内在机制 融合创新结果 合 和 学习机制:内部创业机制 (行动主体:多个不同的产品团队) 分享机制:关联考核机制 (行动主体:“ 中央厨房” 内的内容部门) 差异性 目标不一致 一起构建创业团队的共同目标 满足不同产品团队提出的个性化目标 内部创业有助于减少差异性挑战, 而关联考核有利于放大差异性优势; 系统有强大的创新能力支持平台, 并容许产品推出特色创新 能力分离 积极了解各自能力, 相互学习 依据产品团队差异能力, 提供必要的能力支持 规则多样化 建立新的创业团队规则 主动了解各产品团队的具体规则 工作流程不 和谐 尝试制定创业团队特有的工作流程 了解各产品团队的工作流程并寻找契合点 信息不透明 创造出全新的知识和产品, 进入系统平台共享 设法了解更多专业化信息 动态性 目标优先级 变化快 敏感地发现并捕捉系统创新机会 依据产品团队的动态需求, 来提供最佳能力匹配 内部创业有助于减少动态性挑战, 而关联考核有利于放大动态性优势; 系统创新目标明确, 注重系统创新知识积累, 并容许捕捉新兴创新机会 任务需求不 确定 对创业团队的任务目标达成共识 主动向产品团队寻求任务信息, 理解需求变化 内部架构不 稳定 形成新的创业团队架构, 相对稳定 关注产品团队架构变化, 决定为其配合相应的支持能力 人员构成常 更替 明确各自的创业团队角色, 人员相对稳定 积累集体性知识, 应对产品团队人员变化可能出现的能力缺失 注意力常 转移 形成统一的注意力焦点 主动了解产品团队当前注意力焦点, 以便提供支持

表3 浙报集团融合创新系统的挑战、机制和效果分析

本研究基于多团队系统文献和团队知识创新过程理论, 结合中国传统“ 和合” 思想, 构建总体研究框架, 并针对浙江日报报业集团开展单案例研究, 探索了融合创新系统的基本组成要素以及融合创新系统发挥功效的关键机制。

对比图3和本文最开始提及的多团队角色融合协作模型(图1)及团队知识创新过程模型(图2), 我们可以得出以下几点。第一, 一个多团队系统要想成为融合创新系统, 必须具备“ 专业团队” 和“ 支持团队” 两方面构成元素。具体而言, 在浙报集团的融合创新系统中, 三大核心产品团队认真扮演“ 专业团队” 的角色, 深入理解各自关键客户的需求, 并开展各自特色化产品创新。而“ 中央厨房” 中的八个内容部门则完全进入“ 支持团队” 角色, 打造“ 媒立方” , 面向内部客户(三大产品团队)提供支持服务, 形成强大的系统层面共有知识载体。因此, 一个卓越的融合创新系统既不能过度追求统一性, 而忽视了个体差异性能够带来的创新灵感; 也不能过度允许个性化, 而缺少共有创新知识积累。两者必然相辅相成。

第二, 鼓励内部创业是促使多个专业团队有效创造集体性知识的关键路径。多团队系统文献和团队知识创新过程理论指出, 要想使团队知识真正成为组织系统性共有知识, 就必须通过深度学习, 减少多团队系统中构成团队之间固有的差异性以及系统整体的动态性, 使得每个团队不仅共享集体性知识, 而且懂得如何共用^[13]。我们认为, 内部创业机制在其中发挥了关键作用。具体而言, 来自多个专业团队的成员组成内部创业团队时, 更加容易超越原有身份, 从而有效地应对多团队合作“ 相互间存在明显差异” 的挑战。以产品创新为导向的互动过程中, 成员们不仅更有可能将各自所熟悉的知识和信息贡献出来, 还将形成全新的互动规则和流程, 一切为实现创新而努力(对应团队知识创新过程理论中的“ 学习机制” )。与此同时, 内部创业核心团队的人员组成相对稳定, 目标明确且富有凝聚力, 因而, 更加擅长敏捷地发现并捕捉创新机会, 共同开展知识创新。

第三, 优化关联考核是激发系统层面支持团队积极与不同专业团队分享集体性共有知识, 助力系统创新的重要手段。我们认为, 关联考核机制是在合理范围内允许多团队系统保有差异性和动态性, 解决“ 组织集体性知识如何反过来有利于构成团队知识创新” 的问题, 与内部创业机制一起形成了“ 和合” 要求的平衡匹配。具体来说, 通过将“ 中央厨房” 各个内容部门的考核指标与三大产品端口的绩效情况相关联, 将系统层面支持团队每位员工的考核指标与产品团队具体产品的传播力和影响力相关联(对应团队知识创新过程理论中的“ 分享机制” )。一方面是强化系统层面共有知识对于不同产品团队差异化目标的支持效果, 促使“ 中央厨房” 真正发挥创造集体性知识, 并主动定位端口需求、提供创新支持的功能。不难理解, 这不仅一定程度上满足各个产品端口的差异化需求, 也与内部创业机制消除一部分多团队系统中的差异性, 形成“ 和合” 匹配。另一方面, 也有利于多团队系统动态性优势的体现, 即促使“ 中央厨房” 的内容部门主动了解各个产品团队的创新需求和注意力焦点等, 进而提供及时、匹配的集体性知识和技能支持。可见, 关联考核机制有利于放大多团队系统动态性能够敏锐捕捉创新机会的优势, 与内部创业机制固定创新团队相匹配, 又形成了一组“ 和” 与“ 合” 的平衡, 最终有助于组织整体实现融媒创新。

本研究基于单案例分析结果, 主要获得以下几方面显著的理论进展。

第一, 本研究为多团队系统文献提供了有关多团队融合创新的重要研究证据。以往多团队系统创新研究主要聚焦组织内多个团队并存合作中的问题及应对策略, 而相对较少关注多个团队融合创新过程中面临的挑战^[18]。本研究通过刻画浙报集团的融媒创新变革, 清晰地展现了“ 多个相互独立的产品团队” 转变为“ 产品团队与支持团队并存” 的融合创新过程。这一研究结果显著地丰富了人们对于拥有多个产品团队的组织系统如何更好地实现创新效能的认识。

第二, 本研究提出组织融合创新系统概念, 拓展了团队知识创新过程理论在组织融合变革研究中的解释效力。基于团队知识创新过程理论, 我们发现, 浙报集团融媒创新成功依赖于包含面向外部客户需求开展深度学习的专业团队(三大核心产品团队)和面向内部客户需求提供平台分享的支持团队(“ 中央厨房” 的内容部门)两方面要素的融合创新系统。结合“ 和合” 思想, 我们认为, 融合创新系统既要求创造系统层面共享共用的集体性知识, 也鼓励多个构成团队依据自身专长知识积极开展特色创新, 两者相辅相成。这一研究结果是对“ 多团队融合, 既不能简单‘ 合而为一', 也不能任凭‘ 各自为政'” 的有力佐证。同时, 本研究通过阐释融合创新系统构成要素及作用机理, 揭示出团队知识创新过程理论在组织融合与创新研究中的重要价值。

第三, 本研究基于中国传统“ 和合” 思想, 刻画了组织融合创新过程中的两项关键作用机制。“ 和合” 思想认为, 只有当多个团队处理好相互间的“ 融突关系” , 才能够实现目标达成与创新^{[15, 16]}。在本研究中, 依据团队知识创新过程理论强调的自下而上的学习机制与自上而下的分享机制, 结合“ 和而不同” 与“ 合而为一” 相辅相成的观点, 我们在浙报集团融媒创新案例中, 成功地阐释了促使融合创新系统高效运作, 产出创新成果的内部创业机制和关联考核机制。在团队知识创新过程理论基础上, 这两项内在机制能够更好地帮助我们理解融合创新系统如何应对多团队系统存在的差异性和动态性问题, 进而确保组织系统整体实现“ 和” 与“ 合” 匹配。

本研究具有多项管理实践启示。首先, 最关键的一点是, 企业组织要想实现多团队融合创新, 就必须构建起一个高效的融合创新系统。这一点对于当前传统媒体组织(尤其是报业集团)融媒创新尤其重要。具体而言, 报业集团融合发展绝不仅仅是构建一个“ 中央厨房” , 或用新媒体替代传统媒体, 而必须同时激发各个产品团队的创新活力, 形成良性活动。我们发现, 国内其他一些报业集团也已尝试建立“ 中央厨房” 。但是, 它们要么是因为特殊任务而采取临时性融合, 要么只是把所有部门装入“ 中央厨房” 概念, 但没有实质性变革。基于浙报集团的实践经验总结, 我们认为, 切实构建起融合创新系统, 是报业集团等传统媒体组织务实地开展融媒转型的可取路径。

其次, 出台一系列积极鼓励组织内部开展创业实践、孵化融合型产品的创新政策和举措, 可以有效地帮助企业将分布在各个业务团队中的关键知识和能力汇聚到系统创新平台上。不难理解, 内部创业不仅能够激发出团队成员们的创新热情, 也能帮助他们破除原先分别归属多个团队的合作障碍, 有利于集体知识创新。

再次, 构建内部共享创新平台是许多大型企业促进多团队融合, 实现系统创新的重要方式。而与此同时, 本研究强调, 必须强化共享平台与各个业务单元创新目标间的关联性。关联考核能够发挥“ 指挥棒” 功能, 促使知识共享平台不仅仅收集、存储系统知识和技能, 更重要的是, 反哺各个创新基本单元。只有这样, 才能实现系统融合的最终目标, 强化产品逻辑, 激发组织总体目标下的特色产品创新。我们认为, 上述鼓励内部创业和优化关联考核等管理策略不仅适用于传统媒体组织融媒创新实践, 对其他行业中的大型企业开展创新变革同样也具有重要的借鉴意义。

本研究采用单案例研究方法, 聚焦浙报集团的融媒创新过程, 成功刻画出融合创新系统的构成要素及其内在作用机制。然而, 我们必须注意到, 单案例研究存在样本单一的局限性, 所获结论可能无法概化到其他组织场景中去。因此, 我们建议未来研究一方面应当选取更多合适案例, 对本研究所获结果开展重复验证; 另一方面综合运用问卷调查、情景实验等定量方法, 进一步确认各项研究结果的有效性。