关于平台, 最早是将其视为一种技术结构, 研究它在产品开发过程中的作用^{[9, 10]}。因其显著的利益相关者连接功能, 平台的理念被逐渐广泛使用到多种情景中^[11]。随着平台概念的泛化, 目前“ 平台” 一词更多被用于描绘“ 在新兴的商业机会中能够快速重组或构建资源以满足多变市场需求的组织形态” ^[11]。作为一种特殊的组织形态, 平台具有两个典型特征— — 强大的网络效应和持续的演化能力:当平台型组织能够吸引一定数量的资源时, 就能吸引到更多的用户, 用户的集聚又会促进资源进一步向平台靠拢, 这种正向循环就是网络效应, 它能够提高资源的利用效率, 同时强化资源与用户对平台组织的依赖^{[12, 13]}; 平台的持续演化能力是指由于平台组织通常由核心组件和外围组件构成, 这些组件在高度不确定的环境中能够快速实现重整, 使组织具有较强的灵活性与适应能力^[14]。从宏观层面来看, 平台组织形态的出现并不是偶发性的, 而是在特定的社会、经济、技术条件的驱动下应运而生的。有研究认为, 互联网与信息技术的发展催生了新型平台组织, 网络信息技术使得传统经济突破了时间和空间的约束, 带来了交易方式的改进, 迅速、便捷地连接多方利益相关者在技术上变得可行^①(① 参见郭锦川《基于最大化的平台功能研究》, 华中科技大学西方经济学2013年博士学位论文。)。此外, 一些研究从交易成本角度对平台型组织产生的原因进行了分析:随着社会分工的不断深化, 不同企业提供的产品或服务随着市场和技术的发展愈加细致, 伴随交易对象类别与数量的增多、商品差异的深度细化, 供需双方之间的协调与沟通也变得更为复杂和困难, 市场交易成本不断攀升, 此时, 市场中需要能够快速匹配供需双方需求、实现信息共享的中介平台来降低过高的交易成本, 提高交易效率^[3]。

上述研究通过聚焦宏观外部因素, 对平台这种新型组织形态作为一种社会现象出现的必然性给予了解释。然而这些分析并没有回答为什么处于相同环境中, 一些企业能够更早采用平台型的组织模式构筑竞争优势。特别是对于一些传统行业中的在位企业而言, 平台化转型并不是外部环境压力下的被动适应, 也不是行业发展的必然趋势, 那么, 是什么因素驱动其主动进行平台化转型?为回答上述问题, 本文将分析焦点从企业外部转向内部, 结合全面创新管理理论, 探讨创新作为驱动企业持续发展的内生动力在组织平台化转型中的关键作用。

“ 平台” 一词进入技术创新领域研究者的视野是自Gawer和Cusumano^[15]成功将“ 技术平台” 的概念用于描述基于信息与通信技术的某些创新, 例如虚拟网络与模块化结构, 强调其促进不同企业技术之间的互通性的功能。随后, Consoli和Patrucco^{[16, 17]}等学者先后提出“ 创新平台” 的概念, 并将其阐述为一种结合合作与交易的混合协调模式, 用于协调专业化的以及互补的创新行动者。在此基础上, 后续研究多将平台视为产品创新、技术创新或商业模式创新的载体, 强调这种独特的组织形态可以保持市场交易与协作互动的共存, 并且可以通过集体学习与合作带来创新产出^{[18, 19]}。在平台组织中, 多主体共同参与产品与服务创新, 不同主体在目标与能力上相互独立, 但同时又能通过共同遵守的行动规则来响应集体目标^[20]。所以对创新领导者而言, 平台化的关键作用在于能够最大化知识基的多样性, 同时允许关键企业(平台领导者)通过低水平的层级制度来使不同创新者保持步调一致^[21]。故此, 平台化能够为企业塑造一种适宜的创新环境。也有部分研究认为, 就创新而言, 虽然平台化有利于知识多样性的提升以及互补资产的获取, 然而过度开放的平台也会因产权分散等问题导致多边平台的创新动力不足、创新收益受损^{[22, 23]}。

文献回顾发现, 在创新研究领域, 平台通常被视为一种被精心设计的、结构化的、以实现某种创新为目标的组织形态, 而平台化是企业从科层制走向去中心化与扁平化的组织变革^[19]。已有研究多从平台治理角度思考如何提升企业创新能力或创新产出^[24], 忽视了作为一种组织变革, 企业平台化转型不只需要调整其产品或服务, 同时也需更新提供产品或服务支持的系列活动, 从而创造促发企业平台化转型的生态条件^[25]。从这个角度来讲, 创新既可以是平台产出, 也可以是驱动企业平台化转型的前置因素。

创新作为引领国家、社会、企业发展的第一动力已被写入《国家创新驱动发展战略纲要》。创新驱动不是仅仅依靠技术创新, 而是包括多要素的全面创新。党的十九大报告指出, 要把技术创新和制度创新、商业模式创新、管理创新、文化创新等有机结合, 进行全面创新, 只有全面创新才能提高国家的竞争力, 获得持续竞争优势。虽然已有大量研究就创新驱动宏观经济以及产业发展做出了丰富的阐述^{[6, 7, 8]}, 但在企业层面, 对创新作为重要的内部因素如何驱动组织平台化转型、打破核心刚性、构筑新的竞争优势等方面的讨论尚不充分。全面创新管理理论为回答这一问题提供了有效的理论视角。全面创新管理理论以价值创造为主要目标, 以获取持续竞争力、培育企业的核心能力为导向, 强调通过全要素创新、全时空创新、全员创新使企业获得持久的竞争优势^[26]。

本文从全面创新管理角度对案例企业平台化转型的内部驱动因素进行分析的主要原因在于:首先, 平台化转型不仅是组织结构变革, 更是涉及惯例更新、流程再造、关系调整与观念重设的系统性工作, 需要更加全面与系统的创新观进行支撑; 其次, 案例企业是全面创新的实践者, 创新被誉为该企业的灵魂, 也是它领先于同类企业的重要原因之一; 最后, 对于并不处于紧迫的外部环境压力与行业整体发展趋势之下却主动选择平台化转型的在位企业而言, 从某种意义上来说, 转型本身也是企业具备超前创新观的体现。因此, 本文立足于全面创新管理理论与平台型组织的相关研究, 从企业层面对创新驱动案例企业平台化转型的过程及转型后取得的成绩予以系统分析。

本文采用描述性单案例研究方法。主要原因有三点:首先, 研究问题的属性决定了所选择的研究方法, 由于本文研究的基本问题是全面创新如何驱动组织平台化转型, 案例研究作为一种经验主义的探究适合回答“ 如何(how)” 类型的研究问题^[27]; 第二, 选择单案例研究是因为个案研究方法有助于捕捉和追踪管理实践中涌现出的新现象和新问题^[28], 适于分析具有典型性和独特性的研究对象^[29], 通过对案例企业的聚焦, 能够更好地检视全面创新与组织平台化转型的关系, 确保研究深度; 第三, 根据案例研究任务的不同, 案例研究可以分为探索型、描述型、例证型和解释型^[30], 本文选择描述型案例研究方法, 因为该方法有助于清晰刻画全面创新驱动组织平台化转型的过程、机制与结果。

本文选取海尔集团为研究对象, 主要原因如下:(1)案例典型性。海尔集团是近年来中国传统制造企业向平台组织转型的最佳实践者, 海尔的智能制造平台、开放式创新平台多次受到国家和行业嘉奖。战略管理领域知名学者加里· 哈默认为, 打破科层制的企业在全球范围内不算少, 但像海尔这样大规模进行组织结构颠覆的企业仅此一家。(2)案例的先进性。海尔的平台化转型领先于同行企业。对家电行业整体而言, 平台化转型目前并不是必然选择, 海尔的平台化转型更多表现为主动选择而非被动适应。本文重点关注驱动组织平台化转型的内生因素, 所以海尔符合案例研究的理论抽样原则。(3)数据可得性。本研究团队自1989年起与海尔集团建立了紧密的合作关系, 30年来的持续追踪与蹲点调研为本文积累了丰富的一手资料。

海尔集团成立于1984年, 历经35年的不懈发展, 从一家仅生产电冰箱的街道小厂发展成家电制造领域的巨擘, 再致力于成为全球领先的美好生活解决方案服务商。成立以来, 海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续发展, 在管理创新、组织创新、技术创新等多个方面成绩突出, 并多次获得“ 全球最具创新力企业” 荣誉。创新被喻为海尔的灵魂。2005年, 海尔首次提出“ 人单合一” 双赢模式, 重新定义了产品生产方式、员工雇佣关系与资源获取途径, 这标志着海尔正式进入全面创新阶段^[26]。2014年在“ 人单合一” 模式的基础上, 海尔进一步提出了“ 三化” 目标, 即企业平台化、用户个性化、员工创客化。为成为平台型生态圈组织, 海尔采取了一系列的组织变革, 建立了以开放式创新平台、智能制造平台、创新创业平台为代表的一系列子平台。2018年, 海尔集团全球营业额达到2 661亿元, 生态收入达151亿元, 成功转型为家电领域里为数不多的平台型组织。

本文主要数据收集途径包括:半结构化访谈、现场观察、企业档案以及其他二手资料。半结构化访谈对象包括海尔集团部分高层管理人员、子平台的负责人员以及内部创业团队负责人, 笔者在2017年至2018年间三次赴青岛进行实地调研, 访谈数总计62人次。每次访谈持续时间约为1至2小时, 并在访谈结束的当天, 根据访谈录音将访谈内容誊写成文稿记录。笔者在实地调研过程中参观了海尔大学、海尔创新生活馆、海尔创牌中心、少海汇展厅, 形成了对海尔平台化转型的直观感受。收集到的企业档案主要包括三类:一是海尔集团旗下两家上市公司, 即青岛海尔与海尔电器2005— 2016年的公司年报; 二是CEO讲话, 由海尔集团官方网站整理公布的2005— 2017年间集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在各大会议及公开场合的讲稿组成; 三是企业内部刊物《海尔人》纸质版, 由海尔集团文化中心提供。二手资料来源包括两类:一是公开发行出售的介绍海尔集团的书籍; 二是在中国知网学术文献总库检索到的与海尔平台化转型及创新相关的学术文献。不同来源的数据相互校验, 形成三角验证, 从而确保案例研究信度^[31]。

在数据整理阶段, 首先按照理论框架对获得的数据进行归类整理, 纵向上按转型前与转型期区分, 横向上按三大平台区分。通过纵向对比展现组织平台化的动态过程, 通过横向归纳总结全面创新的不同维度在驱动企业平台化转型中的差异性作用。在分析过程中, 通过在理论与证据之间反复对比验证, 做出合理推断, 确保研究效度^[32]。此外, 数据收集与整理过程并非完全独立, 而是相互交织。在数据分析初步完成后, 笔者就主要分析结论与访谈对象进行再次交谈, 从而得到反馈与确认, 力图增强最终结论的可信度。

注重技术与市场的有机结合一直贯穿于海尔的创新发展观。自进入全面创新阶段, 海尔更加强调市场、战略、管理思想等非技术要素与技术要素的协同创新作用。全要素创新作为一种创新观与制度安排根植于海尔的组织原则中, 并持续指导组织实践。全要素创新提倡通过发挥不同层次创新要素之间的整合效益, 更新价值创造方式。对我国大多数传统制造企业而言, 价值创造的核心一直被锁定在生产环节, 企业通过高效率、低成本的工业化生产在全球价值链中占据一席之地^[33]。与同类企业相比, 海尔在全要素创新上的实践为企业在互联网时代突破日渐固化的价值创造方式提供了机遇。海尔的全要素创新不仅要求市场与技术、管理等多要素的共同参与, 而且强调通过多要素协同方式的转变激发新的价值创造方式, 提高产品附加值。产品附加值的提升不外乎依靠产品功能拓展、产品个性化定制以及产品与服务打包实现^[34]。在全要素创新驱动下, 海尔逐渐将传统工厂升级为智能制造平台, 其发展过程如图2所示。

图2

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	图2 海尔智能制造平台发展过程及成果

互联工厂是智能制造平台的核心组件之一。在互联工厂的建立过程中, 海尔先做样板, 之后开始复制。第一个转型的互联工厂是海尔沈阳冰箱工厂, 后续每新建立一个工厂, 海尔都要求有所改进, 对工厂进行迭代升级。互联工厂并不是简单地以提高生产效率为目的的自动化改进, 而是通过工厂内自下而上的系统集成及与上下游企业间的数字化协作, 为个人用户提供柔性定制服务、全流程体验以及为企业客户提供工业智能化解决方案。互联工厂的互联功能主要体现在:用户与全要素互联、用户与“ 网器” 互联、用户与全流程互联。互联工厂与平台上其他核心组件一同构建了新的价值创造方式, 其背后是市场、技术与管理力量的高精度协同, 如图3所示。

图3

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	图3 全价值链由串联变成并联

传统制造业的价值链是由研发、制造、销售环节串联形成的。然而价值链串联涉及流程过长, 存在无法快速响应用户需求的问题^[35]。因此, 海尔最初在全要素创新上的探索主要表现为对市场与技术协同作用的高度重视, 创造了“ 市场➝研发设计➝生产➝市场” 的环形价值创造方式。伴随全要素创新发展的进一步深入, 环形价值链逐步演变为并联协同的价值链。将组织职能部门变成了节点, 让每个节点同时面对用户需求、共享用户信息、提供用户服务成为海尔在平台化转型阶段最主要的价值创造方式。在并联协同的价值创造过程中最为关键的环节是信息的收集、处理与同步。海尔以众创汇为窗口收集用户定制需求, 依靠云技术处理智能设备与物联网终端产生的海量数据。多要素并联协同所创造的价值在产品与服务层主要体现在三个方面。(1)模块化定制:将冰箱300多个零部件划分为20个可对接的模块, 从而提供16大系列、100多个信号模块化生产的定制产品。(2)众创定制:根据用户创意, 通过用户投票等机制筛选出能满足部分用户群体特殊需求的产品方案, 一旦订购量达到生产所需的最小批次量, 便投入生产。(3)将海尔在智能制造转型中的管理经验、技术解决方案以及基于平台沉淀的数据以大数据增值服务方式提供给企业客户。新的价值创造方式通过用户与生产要素互联、用户与“ 网器” 互联、用户与全流程互联的方式为用户带来基于高精度的最佳体验; 同时通过柔性化精益生产线、智能化的家电产品、数字化的信息交互系统为企业带来效率与精度的改进。

海尔通过多要素的协同创新, 更新了传统制造企业的价值创造方式, 奠定了海尔平台化转型的商业模式基础。全要素创新驱动下的智能制造平台将对用户的关注发挥到了极致。以用户需求为导向, 智能制造平台已经成功孵化了众多颠覆性的原创科技产品, 如AMSA控氧保鲜冰箱、净水洗洗衣机、传奇热水器、固态制冷酒柜、小焙烤箱等, 进一步增强了海尔在家电行业的竞争力。

开放式创新的概念最早由Chesbrough等^[36]提出, 开放式创新强调创新主体与外部组织建立关系, 从而获取创新所需的各类资源与商业化途径。海尔首席执行官张瑞敏认为, 互联网时代企业发展关注的重点不是自己拥有多少资源, 而是能够利用多少外部资源, 并提出“ 不求我所有, 但求我所用” “ 最聪明的人在企业的外部” “ 世界是我的研发部” 等口号。海尔在开放式创新上的尝试并不是一蹴而就的, 而是建立在全时空创新的实践基础之上。平台化转型前, 海尔已在欧洲、北美、亚太等地区拥有了15个研发网点、6个设计分部、10个科技信息点, 形成了遍及全球的信息化网络; 并利用全球科技资源的优势在国外建立了48个科研开发实体, 同时联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具有一流技术水平的公司建成了海尔中央研究院, 实现了创新全球化。在全时创新方面, 海尔依靠即时创新与“ 马上行动” 的理念总能比竞争对手领先一步满足用户个性化需求, 依靠接力式创新, 充分利用不同区域的时差优势, 极大地缩短了开发周期。自2009年起, 海尔在全时空创新驱动下, 充分利用内外部创新源, 积极建设内外部合作机制, 正式采纳开放式创新模式, 并搭建了开放式创新平台。目前, 海尔在开放式创新的道路上已经走过了单纯的外部资源导入与筛选阶段。目前面临的主要任务是:如何将发散的外部资源与聚焦的内部需求进行高效匹配。为掌握不同学科领域的全球技术发展动向、实现创新资源供给与需求的高效匹配, 海尔在开放式创新平台的基础上搭建了HOPE平台。HOPE由海尔原来的技术情报部门转型而来, 依靠长期面对用户所积累的市场直觉以及对技术方案可行性的专业判断, 为企业内外部创新者提供技术寻源、成果商业化等一站式服务, 如图4所示。HOPE平台拥有全球范围内庞大的资源网络(包括专业渠道、线上平台、政府组织、大学和研究机构、创新中心、大公司、十大研发中心、孵化器、VC协会线上社群、专业数据库等), 建立了创新者聚集交互的生态社区(包括领先用户、设计师、科研人员和工程师等), 搭建了资源需求与供给的链接机制(如用户线上线下入口、全球创新“ 蛙眼” 监控系统、资源情报创新合伙人、全球技术情报系统、全球资源数据库、创新平台对接、十大研发中心及三网资源渠道、情报体系、利用爬虫工具设立700多个关键词搜索全球资源等)。HOPE平台通过微信、微博、现场体验等线上线下方式收集用户的创意, 然后设计师、工程师、技术人员等与其交互, 利用全球的创新资源, 设计生产出他们满意的产品。在互联网时代的平台型组织中, 卖出产品并不是交易的结束, 而是交互的又一次开始, 因为产品本身就是“ 网器” , 海尔通过“ 网器” 对用户需求做进一步的需求交互分析, 从而对产品进行迭代升级, 更好地满足用户的需求, 吸引更多的用户到平台上来交互。

图4

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	图4 海尔HOPE平台

海尔开放式创新平台的形成得益于海尔前期在全时空创新上的大胆实践, 这也是互联网时代海尔对全时空创新理念的回应。在全面创新阶段, 海尔通过在全球各地设立研发网点、设计分部、科技信息点, 对开放式创新平台中的网络节点进行了先期布局, 具备了基于全球研发资源网络的即时创新能力, 这也是海尔开放式创新能力的雏形。进入新的发展时期, 依赖于灵活的合作协议与便捷的信息交互工具, 海尔成功将内部的研发网络延伸、拓展至外部, 形成了涵盖多种利益相关者的开放式创新平台, 实现了内外部优质创新资源的高效整合, 进一步提高了海尔的创新效率、缩短了创新周期。通过开放式创新平台, 海尔在精准把握用户需求的基础上, 利用内外部技术资源进行产品创新, 开发出海尔天尊空调、海尔智慧烤箱、海尔匀冷冰箱等一系列广受市场好评的优质产品, 平台也荣获企业技术创新工程国家科技进步奖二等奖。

海尔一直将人视为企业最重要的资产, 提出“ 企业即人, 管理即借力” 。在海尔, 员工的概念已经从雇佣者、执行者演变成了创客、动态合伙人。自2005年海尔提出“ 人单合一” 模式开始, 全员创新得到落实。“ 人单合一” 要求每一个员工将自己与用户、市场联系到一起, 通过为客户创造价值从而体现自身价值。彼时海尔对“ 全员” 的理解主要停留在企业内部员工, 但强调企业应该充分激发普通员工的能动性与创造性的观念已深入人心。伴随网络时代的到来, 全员创新的理念从企业内部人员延伸至企业外部利益相关者, 调动“ 在册员工” 围绕企业经营战略开展工作的积极性扩展为调动希望借助海尔资源开展创新创业活动的民众的积极性。为弱化“ 员工” 概念、突出对人的解放, 海尔赋予依附其资源开展独立经营活动的内外部人员新的身份— — 创客。创客与海尔之间不再是基于劳动力出让的简单雇佣关系, 而是互利共赢的合作伙伴关系。“ 人人创客” 成为平台化的核心。围绕这个核心, 海尔把“ 在线” 与“ 在册” 员工转变为创新创业平台上的可变组件, 而海尔拥有的其他有形、无形资产变成了为创客提供资源与背书的核心组件, 共同构建了海尔的创新创业平台— — 海创汇, 如图5所示。

图5

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	图5 海尔海创汇平台

在海尔的创新创业平台上可以看到来自不同领域的创客, 这个平台不仅吸引了大量的孵化资源、投资机构、创业项目, 而且建立了创新创业孵化基地。为了更好地培养创客, 海尔实行“ 员工创客化” 机制, 将部分内部员工转变成平台上的第一批创客, 起到了良好的示范作用。为提高创客的创新创业成功率, 海创汇不仅提供创业资源支持, 还会提供创业能力培训、商业技术识别、高校人才技术对接等服务。通过对创业项目的筛选与支持, 海尔成功孵化了雷神、小帅影院、水盒子等一批创业小微。在小微的成长与扩张过程中, 又不断有新的创客被吸引到海尔创新创业平台上, 从而实现了网络效应。2015年, 海尔成为我国首批国家级“ 创客空间” , 并入选首批国家双创示范基地。海尔创新创业平台的建立过程实际上是全员创新驱动下的全员价值契约的建立过程。全员价值契约强调平台利益、员工利益与用户利益紧密联系, 价值创造过程也是创客自我价值的实现过程, 是自下而上的自发过程。全员创新理念首先调动了海尔内部员工的积极性, 并在网络化时代为海尔创新创业平台的构建提供了人员与平台的连接机制。

通过对海尔三大平台的形成过程的分析发现, 全面创新是驱动海尔向平台化组织转型的重要内部驱动因素。全面创新为海尔塑造了有利于组织形态变革的内部条件, 具体来说可以总结为以下三个方面。

1.全要素创新为组织平台化转型提供了新的价值创造方式。全要素创新要求组织的各生产要素有机结合、高度协同, 实现整体效应大于局部效应之和的功能, 其本质是创造一种新的价值创造方式。对于希望将传统制造工厂转型为智能制造平台的企业而言, 要摆脱强调物料投入、资金投入与人力投入的传统生产方式首先需要调整对“ 什么是有价值的商品” 的理解, 调整不同生产要素之间的关系, 从而创造更多的经济价值。全要素创新倡导的市场、技术、管理等多要素协同作用及价值共创成为智能制造平台主要的价值创造方式。

2.全时空创新为组织平台化转型提供了跨边界的资源获取途径。全时空创新的理念强调突破时间与空间限制在构筑企业竞争优势上的重要性, 这种突破意味着企业能够更加快速、有效地集聚丰富的创新资源。对产品创新平台的建设而言, 跨越时间和空间的外部资源获取途径尤为重要, 它决定了平台能以多快的速度以及在多大程度上响应创新需求。当全时空创新在组织内部得到执行并积累了充分的跨边界资源获取途径与创新源时, 产品创新平台的建设才具备可行性, 平台才能充分发挥在提供资源与吸引资源上的双向作用。

3.全员创新塑造了平台化转型所需的新型雇佣关系。全员创新意味着创新不再仅仅是企业研发人员与技术人员的工作, 全体员工都应该成为组织实践与观念的创造者, 通过调动与发挥全体人员特别是普通员工的积极性与能动性, 企业实现变革发展。全员创新突出了价值创造过程中组织成员身份平等的观念, 瓦解了组织层级, 发展出介于传统雇佣关系与合作关系之间的新型雇佣关系, 催生了平台化转型期组织行动者从员工向创客的角色转换。

1.深化了对全面创新管理理论的理解。全面创新管理理论形成于20世纪90年代中晚期, 经历了“ 二次创新→ 组合创新→ 全面创新” 的发展历程^[37]。以生态系统观与复杂性理论为基础, 全面创新管理理论构建了包括全要素、全时空、全员的立体式创新范式, 为将企业塑造成具有创造力与系统性的创新主体提供了理论指导^[38]。在以往实践中, 以海尔为代表的一些先进企业通过接受、内化与发展全面创新取得了一系列的成果, 检视了全面创新的功效。在互联网、物联网与人工智能技术交织并进的今天, 全面创新在推动企业组织平台化发展过程中依然具有巨大的驱动作用。平台化转型既是技术进步、社会发展对企业的要求, 也是企业践行全面创新观、内化全面创新理念后的自我要求。与以往研究主要关注全面创新在提升企业创新绩效、形成竞争优势等方面的作用不同^{[37, 38, 39]}, 本文着重探讨了全面创新在新的时代背景下如何驱动组织形态转变, 建立了全面创新与组织形态相关研究的关系, 拓展了全面创新管理理论的运用领域, 从而深化了对该理论的理解。

2.丰富了组织平台化的相关理论研究。组织平台化的研究方兴未艾, 已有许多学者从组织外部环境视角出发, 分析了引发平台型组织出现的原因^{[2, 3, 40]}。本文从组织内部视角入手, 发现全面创新是驱动案例企业实施平台化转型的重要内因。企业在全要素、全时空、全员创新三方面的历史实践与观念内化为组织平台化转型塑造了适宜的内部条件以及内生需求。本文基于内部视角的分析发现与以往基于外部视角的平台化驱动因素研究形成互补, 共同为阐释组织平台化转型的成因提供了更为完善的理论分析框架。

本文遵循单案例研究方法, 对海尔采取平台化转型的内驱因素进行了分析, 但缺乏跨案例的对比与交叉验证。另外, 对企业内部驱动因素的关注, 本文主要聚焦在企业创新实践与创新理念方面, 对于其他可能存在的内部因素未做过多讨论。未来可就上述两个方面的局限开展补充和扩展研究。